主持人：今年是摩托羅拉進(jìn)入中國(guó)20年，值得紀(jì)念和慶祝。但是大局卻糟糕，公司總部出現(xiàn)巨額虧損，無(wú)論在中國(guó)還是在全球，手機(jī)市場(chǎng)都被三星所超越，由第二變成了第三。這種背景下，你認(rèn)為，對(duì)20年的慶祝，適合采取哪種方式？低調(diào)、高調(diào)，抑或其他？

　　高瑞彬：我不認(rèn)為兩者之間存在著關(guān)系。摩托羅拉現(xiàn)在業(yè)務(wù)上碰到的問(wèn)題是短暫性的，公司有三大事業(yè)部，除了直接面向消費(fèi)者的手機(jī)終端業(yè)務(wù)，還有針對(duì)運(yùn)營(yíng)商與企業(yè)用戶的事業(yè)部，后兩者都是健康的增長(zhǎng)。對(duì)整個(gè)公司的無(wú)縫移動(dòng)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，手機(jī)終端的問(wèn)題是短暫的。跟在中國(guó)20周年慶沒(méi)有直接關(guān)系。

　　最近，我們啟用了位于北京望京的研發(fā)中心，那兒可容納4000人，我們將把中國(guó)建成公司最大的生產(chǎn)研發(fā)基地。中國(guó)是我們?cè)诿绹?guó)之外最大的市場(chǎng)�，F(xiàn)在反倒是摩托羅拉的中國(guó)公司能夠?qū)δν辛_拉全球產(chǎn)生一個(gè)更正面的影響。

　　主持人：自從1998年被諾基亞奪走無(wú)線通信行業(yè)老大的位置后，摩托羅拉將不斷將擴(kuò)大市場(chǎng)占有率作為首要任務(wù)。而這卻導(dǎo)致了營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)率的不斷下降。你如何看待發(fā)生在公司的市場(chǎng)份額與利潤(rùn)率的謬論？

　　高瑞彬：魚(yú)與熊掌都是要的。當(dāng)然在過(guò)程中階段性地會(huì)有一些策略或者是戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整，總體來(lái)說(shuō)，我們需要做的是有利潤(rùn)的增長(zhǎng)。增長(zhǎng)份額的基礎(chǔ)是下一步的盈利，這樣才能進(jìn)一步成長(zhǎng)。一旦定下了目標(biāo)，在產(chǎn)品管理、資本運(yùn)作與分銷渠道等方面都會(huì)做出系列的調(diào)整。

　　現(xiàn)在很難說(shuō)通過(guò)一個(gè)舉措能夠解決所有的事情，而是需要整體的配合。如同我以前所說(shuō)，一個(gè)事情需要一個(gè)團(tuán)隊(duì)，各方都息息相關(guān)，需要全方面的配合才行。以前市場(chǎng)份額是我們的主要目標(biāo)，現(xiàn)在希望是有利潤(rùn)的增長(zhǎng)，所以相應(yīng)地會(huì)在產(chǎn)品線和分銷渠道方面做調(diào)整。

　　主持人：在中國(guó)市場(chǎng)，摩托羅拉的未來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里？

　　高瑞彬：最近幾年我們收購(gòu)了多家公司，增加了新產(chǎn)品，包括在企業(yè)應(yīng)用和商網(wǎng)方面的方案。在中國(guó)有幾個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，一個(gè)是有線電視數(shù)字化，這個(gè)領(lǐng)域摩托羅拉在美國(guó)是最大的供應(yīng)商，有先進(jìn)的技術(shù)，包括端到端的視頻技術(shù)、機(jī)頂盒、家庭網(wǎng)關(guān)、視頻點(diǎn)播等。在中國(guó)，這意味著巨大的潛在商機(jī)；二是企業(yè)業(yè)務(wù)，除了傳統(tǒng)的專網(wǎng)業(yè)務(wù)，我們收購(gòu)了一家叫“迅保通訊”的公司，能提供條形碼、二維碼還有視頻ID等技術(shù)，結(jié)合手提電腦、手持終端，可以為很多專用客戶提供物流、零售、工廠生產(chǎn)等解決方案。另外，我們還收購(gòu)了一家做無(wú)線Wi-Fi網(wǎng)覆蓋的公司，以前他們?cè)谥袊?guó)做的業(yè)務(wù)比較少，但結(jié)合摩托羅拉現(xiàn)在的市場(chǎng)和營(yíng)銷，可以將此業(yè)務(wù)加速帶到市場(chǎng)。我們收購(gòu)后覺(jué)得可以給奧運(yùn)場(chǎng)館做無(wú)線覆蓋，所以很快就跟中國(guó)移動(dòng)聯(lián)系。

　　在運(yùn)營(yíng)商和終端方面，要看中國(guó)政府對(duì)三代、四代的發(fā)放，摩托羅拉也有很多機(jī)會(huì)。我們現(xiàn)在的任務(wù)就是怎樣把新的增長(zhǎng)點(diǎn)做好，在有利潤(rùn)的增長(zhǎng)上部署公司無(wú)縫移動(dòng)戰(zhàn)略的構(gòu)架。希望我們能在中國(guó)率先實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。

　　全球化的本土經(jīng)驗(yàn)與本土化的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)

　　主持人：你們?cè)诼暦Q自己是一家地地道道的中國(guó)公司，但對(duì)于一家跨國(guó)公司在當(dāng)?shù)氐谋就粱�和本身就是�?dāng)?shù)氐墓�司�?lái)說(shuō)，本土化還是有區(qū)別的。你認(rèn)為成為地道中國(guó)公司的差距和先天局限在什么地方？

　　高瑞彬：我想從另一個(gè)角度談這件事。摩托羅拉是一家全球性的公司，我認(rèn)為全球性跟跨國(guó)公司還不太一樣。因?yàn)楣�司在全球有一種很包容的企業(yè)文化，能夠吸引全球性生產(chǎn)，開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品能符合全球的需求，并形成了架構(gòu)和人才基礎(chǔ)支撐全球市場(chǎng)。

　　中國(guó)是我們戰(zhàn)略性的重點(diǎn)，如今，在中國(guó)生產(chǎn)的手機(jī)終端，不只支持中國(guó)單一市場(chǎng)，很大一部分是外銷到全球，公司75%的手機(jī)是在中國(guó)生產(chǎn)的。我們?cè)谥袊?guó)也有基礎(chǔ)的研究，包括手寫(xiě)和語(yǔ)音識(shí)別技術(shù)，還有很多物理材料、下一代無(wú)線寬帶技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的理論研究都是在中國(guó)，將來(lái)可以應(yīng)用到產(chǎn)品上。

　　我們?cè)谔旖虻臅?huì)計(jì)中心，原本只是給摩托羅拉中國(guó)公司內(nèi)部做會(huì)計(jì)結(jié)算，因?yàn)樽龅煤�，就擴(kuò)大到了對(duì)亞太區(qū)服務(wù)，之后擴(kuò)大到了服務(wù)全球。只要我們的能力提高到一定的程度就會(huì)支持全球市場(chǎng)。

　　主持人：本土化是一個(gè)探索的過(guò)程，跨國(guó)管理也是當(dāng)前企業(yè)界與管理界的挑戰(zhàn)。中國(guó)企業(yè)從2004年起集體進(jìn)軍海外，走向國(guó)際化，但是征途卻困難重重，TCL和明基的兵敗之快讓人吃驚。作為一家跨國(guó)公司在海外的職業(yè)經(jīng)理人，你怎么看待中國(guó)企業(yè)國(guó)際化所遇到的問(wèn)題？結(jié)合你在摩托羅拉的實(shí)踐，有何建議？

　　高瑞彬：我覺(jué)得摩托羅拉到中國(guó)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)值得與大家分享。摩托羅拉在中國(guó)碰到的問(wèn)題，跟中國(guó)公司到國(guó)外面對(duì)的問(wèn)題應(yīng)該是類似的。我們的經(jīng)驗(yàn)是一定要了解當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估、做好業(yè)務(wù)模式，在此基礎(chǔ)上再對(duì)人員培訓(xùn)。另外，要考慮如何與當(dāng)?shù)刭Y源結(jié)合。所謂本地化的工作，就是融入到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，所以企業(yè)社會(huì)責(zé)任也是很重要的，否則別人會(huì)認(rèn)為你在掠奪而不是共同發(fā)展。畢竟國(guó)外環(huán)境跟國(guó)內(nèi)情況不一樣，不是你熟悉的，需要做大量前期準(zhǔn)備工作。

　　另外，培養(yǎng)人才也很重要。除了在本土的培訓(xùn)，我們也在著手做輪崗的工作，讓更多的員工有機(jī)會(huì)輪調(diào)到亞太或者全球的職位上，深入了解各國(guó)情況，畢竟很多中國(guó)員工沒(méi)有在國(guó)外生活與工作過(guò)，對(duì)國(guó)外的文化、溝通的方式等有很大差距。這項(xiàng)工作進(jìn)行了兩年，將來(lái)對(duì)中國(guó)員工在其他國(guó)家或者在本地做全球的業(yè)務(wù)有很好的幫助。其實(shí)就是讓摩托羅拉中國(guó)公司全球化，這樣，才會(huì)在未來(lái)扮演更重要的角色。

　　主持人：摩托羅拉中國(guó)的管理者90%來(lái)自本土，而中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的過(guò)程中一個(gè)很大的制約，就是跨國(guó)人才的匱乏，特別是跨國(guó)領(lǐng)軍人才的匱乏。這種狀態(tài)會(huì)持續(xù)若干年。這方面你有何見(jiàn)解？

　　高瑞彬：摩托羅拉本地化是做得最早的，很多公司看中了我們的人才，當(dāng)然這是我們的驕傲。同樣，現(xiàn)在我們培養(yǎng)全球化的人才，也希望其他跨國(guó)公司也會(huì)這么做�？鐕�(guó)公司的文化是包容性的，有一個(gè)自由的環(huán)境，希望員工能跨國(guó)界做事情，這比國(guó)有企業(yè)或本地企業(yè)相對(duì)容易些，因?yàn)橛锌偛縼?lái)支持，可以克服很多困難。

　　不過(guò)，很多事情不能一蹴而就，一定有按部就班的過(guò)程，先把基礎(chǔ)打好再去做。很多中國(guó)企業(yè)在準(zhǔn)備不足的情況下冒然走出去，這樣的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)比較大。摩托羅拉到中國(guó)發(fā)展到目前的階段用了20年，中國(guó)企業(yè)走出去是需要幾年時(shí)間打基礎(chǔ)的。

　　八卦老板

　　對(duì)你影響最深的一句話是什么？

　　“天下沒(méi)有不勞而獲的東西”，我不太相信運(yùn)氣，還是要通過(guò)自己的努力。到內(nèi)地來(lái)，還有一句話對(duì)我比較重要：“發(fā)展是硬道理�！�

　　對(duì)你影響最深的一本書(shū)？

　　最近看了一本書(shū)《從優(yōu)秀到卓越》，有很大體會(huì)，對(duì)我在公司下一步的經(jīng)營(yíng)有很大的幫助。

　　這本書(shū)出版已經(jīng)幾年了，你平�？磿�(shū)多嗎？

　　我一般把一本書(shū)從頭到尾看完的不多，但是這本書(shū)我看完了。

　　對(duì)你影響最深的一個(gè)人？

　　我的父親。從小在他身上學(xué)習(xí)了很多，他也是白手起家，自己創(chuàng)業(yè)。我很佩服他，他給了我很多，也給了我創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。

　　你緩解壓力的方式有哪些？

　　我會(huì)做一些運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)一方面可以釋放一些壓力，同時(shí)也可以讓自己保持一個(gè)很好的狀態(tài)。再就是看電影，陪陪家人，各種運(yùn)動(dòng)我都喜歡。

　　喜歡的運(yùn)動(dòng)有哪些？

　　年輕的時(shí)候打籃球，現(xiàn)在對(duì)我來(lái)說(shuō)太激烈了。我現(xiàn)在打乒乓球、高爾夫球、網(wǎng)球等等。

　　主持人的話

　　體系下的螺絲釘

　　這又是一個(gè)典型的職業(yè)經(jīng)理人。大夏天穿著藍(lán)色西服，頭發(fā)一絲不茍，眼鏡、領(lǐng)帶、手表、戒指的細(xì)節(jié)都會(huì)被關(guān)注。因?yàn)槭敲朗铰殬I(yè)經(jīng)理人，辦公桌和柜臺(tái)上擺滿了妻女的相片，墻上掛著一幅定價(jià)為280港元的“2005年中華人民共和國(guó)行政組織機(jī)構(gòu)圖”。政府關(guān)系一直是跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)時(shí)的重要環(huán)節(jié)。

　　不論你向他提出什么問(wèn)題，這位職業(yè)經(jīng)理人的回答永遠(yuǎn)都是公關(guān)辭令。更多的時(shí)候，他會(huì)把答案引向產(chǎn)品、用戶需求和市場(chǎng)細(xì)分這種永遠(yuǎn)不會(huì)出錯(cuò)的回答。因?yàn)槭羌夹g(shù)出身的緣故，他也會(huì)談?wù)劅o(wú)線Wi-Fi網(wǎng)和其他與無(wú)縫移動(dòng)通訊的技術(shù)。

　　“你認(rèn)為自己是不可或缺的員工嗎？”采訪接近尾聲時(shí)，終于忍不住向高瑞彬發(fā)問(wèn)。采訪之前，有業(yè)內(nèi)人士向記者戲稱，摩托羅拉的1807E室，許多人都可以成為這間總裁辦公室的主人。過(guò)去幾年，摩托羅拉中國(guó)總裁換人不斷，在陳永正之后，高瑞彬代任過(guò)數(shù)月，然后是時(shí)大鯤上任15個(gè)月后就被更換。

　　他的回答照例無(wú)可挑剔，“作為摩托羅拉員工的一部分，每一個(gè)人都應(yīng)該去想這個(gè)問(wèn)題�！比缓笏麜�(huì)說(shuō)，20年的發(fā)展，公司的基礎(chǔ)平臺(tái)非常重要，光靠個(gè)人沒(méi)有辦法做到今天做的事情。

　　14年前，這位叫高瑞彬的臺(tái)灣人進(jìn)入摩托羅拉，之后，就再?zèng)]有換過(guò)工作。這是一個(gè)不太相信運(yùn)氣的人，信奉的是個(gè)人的努力，認(rèn)為“天下沒(méi)有不勞而獲”。這種個(gè)人的價(jià)值觀同樣貫徹在他對(duì)市場(chǎng)、客戶、組織架構(gòu)與公司管理的理解上。他說(shuō)自己不愿意短期地去做一些事情，并且認(rèn)為客戶所需要的是一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作，這樣才能持久發(fā)展。

　　如果從更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看摩托羅拉中國(guó)這家公司和現(xiàn)在的總裁高瑞彬，也許真的就像是高瑞彬所說(shuō)的，“一個(gè)大的環(huán)境和架構(gòu)更為重要�！备呷鸨虻母赣H是一個(gè)創(chuàng)業(yè)家，這讓高能更深刻地體會(huì)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的區(qū)別。對(duì)一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)時(shí)需要很多個(gè)人的魅力，公司從小到大所有的事情都需要去兼顧。而對(duì)維持一家大公司的持續(xù)增長(zhǎng)，所需要的則是一個(gè)團(tuán)隊(duì)以及公司的企業(yè)文化。

　　你可以將高瑞彬看成是一家跨國(guó)公司的中國(guó)區(qū)掌門(mén)人，也可以只將他看做是一家跨國(guó)公司的忠誠(chéng)的螺絲釘。

　　商業(yè)洞察

　　什么屏蔽了MOTO的鈴聲

　　每一家公司都會(huì)有遇到困難的時(shí)候，79歲的摩托羅拉也不例外。不同的心態(tài)會(huì)產(chǎn)生對(duì)困難的不同描述。暫時(shí)的，還是難以變革的？至少有4個(gè)問(wèn)題等待著摩托羅拉用行動(dòng)來(lái)回應(yīng)。

　　問(wèn)題一：能否走出“明星陷阱”？

　　產(chǎn)品是一家企業(yè)與市場(chǎng)對(duì)話的主力環(huán)節(jié)。業(yè)績(jī)的下滑與手機(jī)業(yè)務(wù)失利相關(guān)，批評(píng)家指責(zé)這家公司新品推出速度不夠快，并有人將其三年前大獲成功的V3系列歸因?yàn)槭�敗的源泉。因�(yàn)閂3過(guò)于成功，反而踏進(jìn)“明星陷阱”——其CEO愛(ài)德華·詹德認(rèn)為，一款好產(chǎn)品能滿足所有市場(chǎng)的所有需求。于是，自從2003年以后，摩托羅拉每年新品數(shù)量并不多，只是希望每推出一款都能變成明星機(jī)。而在消費(fèi)者眼中，摩托羅拉手機(jī)單一、新品乏力。這一點(diǎn)，公司與市場(chǎng)達(dá)成了一致認(rèn)識(shí)，摩托羅拉移動(dòng)設(shè)備新任主管斯圖亞特·里德表示，今后不會(huì)再依賴單款產(chǎn)品來(lái)打拼市場(chǎng)。公司在中國(guó)市場(chǎng)上的手機(jī)負(fù)責(zé)人任偉光也承認(rèn)：“上半年業(yè)績(jī)下滑的最大原因是產(chǎn)品線出現(xiàn)斷檔，沒(méi)有太多革命性的新產(chǎn)品出來(lái)�！�

　　在摩托羅拉的設(shè)想中，今后，手機(jī)研發(fā)和上市周期將從4~6月減少到4~8周。但是效果，只能用市場(chǎng)來(lái)檢驗(yàn)。

　　問(wèn)題二：CEO下課，還是繼續(xù)跳舞？

　　CEO詹德曾被視為摩托羅拉的拯救者，這位SUN公司前總裁的空降，一度讓摩托羅拉快速擺脫了小高爾文時(shí)代家族管理的陰影�？陀^地說(shuō)，詹德引領(lǐng)了變革，他曾每天都在“尋找”破壞摩托羅拉的方式，V3與V3的背后都是一種前所未有的改變。但讓大象跳舞畢竟不是件容易或者短期的事。

　　公司在全球7500人的裁員，15%研發(fā)成本的壓縮是業(yè)績(jī)壓力下的動(dòng)作，今天，詹德也同樣面臨著被逼宮的壓力。詹德能否帶著有79年歷史的公司繼續(xù)MOTO（從摩托羅拉改為MOTO，不僅是名稱的變化，而是代表了公司內(nèi)部的變革，從工程師時(shí)代向時(shí)尚、活力轉(zhuǎn)變）？無(wú)論從產(chǎn)品，還是文化、戰(zhàn)略、組織、流程，這家老店面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)形式到了關(guān)鍵的時(shí)刻。

　　問(wèn)題三：中國(guó)區(qū)總裁，是實(shí)權(quán)在握還是象征符號(hào)？

　　高瑞彬目前還不是影響摩托羅拉未來(lái)的關(guān)鍵人物，但是，摩托羅拉中國(guó)卻是關(guān)系著公司未來(lái)的重要角色。如何把前人的江山守住，并且突破？對(duì)于溫和的技術(shù)派高瑞彬來(lái)說(shuō)，這是擺在面前的難題。畢竟在此之前，摩托羅拉一直被看做是根植于中國(guó)的跨國(guó)公司成功典范。但是有時(shí)候，這又是一件“心有余”之事，畢竟，許多結(jié)果未必取決于高瑞彬。譬如手機(jī)部，兩個(gè)月前中國(guó)區(qū)和印度區(qū)被總部從亞太區(qū)單列出來(lái)，直接向總部進(jìn)行匯報(bào)。所以有時(shí)候，這位中國(guó)區(qū)總裁會(huì)像我們的讀者一樣，看了報(bào)道后才知道手機(jī)業(yè)務(wù)的具體情況。

　　與前三任摩托羅拉中國(guó)區(qū)總裁比較，高瑞彬面對(duì)的是一個(gè)更難應(yīng)對(duì)的位置。第一任賴炳榮在8年任期內(nèi)，開(kāi)疆辟土，以“投資與技術(shù)轉(zhuǎn)讓、管理本土化、配套產(chǎn)品國(guó)產(chǎn)化、合資企業(yè)與合作項(xiàng)目”的四大戰(zhàn)略，打通政府關(guān)系，樹(shù)立了權(quán)威，成為了公司靈魂性的標(biāo)志人物；第二任陳永正作為賴炳榮欽定的接缽人，業(yè)務(wù)能力不可知，但確是個(gè)善于長(zhǎng)袖起舞的外交家，人長(zhǎng)得帥，為人也和善，各方評(píng)價(jià)都不錯(cuò)；第三任時(shí)大鯤在中國(guó)區(qū)總裁位置上算是個(gè)職場(chǎng)的失敗者，上任15個(gè)月就被調(diào)離，不過(guò)人家有理可究，作為空降兵，這原本是雙方的責(zé)任，畢竟，光花時(shí)間了解公司就用了半年的時(shí)間。

　　問(wèn)題四：無(wú)縫移動(dòng)是“噱頭”還是“未來(lái)”？

　　摩托羅拉正在走一條與其他通訊公司不同的道路。與諾基亞和北電等公司相比，這家公司的主業(yè)并不突出，除了半壁江山的手機(jī)業(yè)務(wù)，還有半導(dǎo)體業(yè)務(wù)和企業(yè)移動(dòng)解決方案業(yè)務(wù)。前些年網(wǎng)絡(luò)設(shè)備加速合并的時(shí)候，大家都在猜測(cè)，摩托羅拉會(huì)與誰(shuí)合并，可是結(jié)果，摩托羅拉屹然不動(dòng)。2G擴(kuò)容很小，3G又沒(méi)有大規(guī)模啟用，利潤(rùn)自然不比從前。

　　如今，摩托羅拉公司業(yè)務(wù)被重組為三部分：移動(dòng)設(shè)備、企業(yè)移動(dòng)解決方案與家庭和網(wǎng)絡(luò)移動(dòng)。在公司全球最高長(zhǎng)官詹德的戰(zhàn)略中，摩托羅拉的未來(lái)在于無(wú)縫移動(dòng)�？雌饋�(lái)，這能將該公司從移動(dòng)設(shè)備到移動(dòng)終端的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。但是，3年以來(lái)，無(wú)縫移動(dòng)始終流于摩托羅拉公司高層的戰(zhàn)略表述上，一般的消費(fèi)者很難理解這種前瞻性過(guò)強(qiáng)的虛幻概念。

　　高瑞彬簡(jiǎn)歷：

　　1983年獲臺(tái)灣淡江大學(xué)計(jì)算機(jī)科學(xué)專業(yè)學(xué)士學(xué)位；同年赴美國(guó)特拉華大學(xué)，1985年獲計(jì)算機(jī)和信息科學(xué)碩士學(xué)位。

　　高瑞彬的第一份工作是在研究生期間做助理。最初在一家電機(jī)公司做外包服務(wù)工作，進(jìn)入AT&T貝爾實(shí)驗(yàn)室。

　　1993年開(kāi)始了其在中國(guó)內(nèi)地的職業(yè)生涯，加入摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司。

　　2000年6月提升為摩托羅拉公司副總裁兼原全球電訊方案部中國(guó)公司總經(jīng)理。

　　2002年11月升任摩托羅拉公司資深副總裁，2003年8月至12月間，任摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司代理總裁。

　　2005年4月，被任命為摩托羅拉（中國(guó)）電子有限公司總裁。