一貫只賣可口可樂的麥當(dāng)勞如今也賣起了百事旗下的飲料！如此大事悄然發(fā)生在美國德克薩斯州。麥當(dāng)勞要逐漸拋棄可口可樂了嗎？百事開始大規(guī)模占領(lǐng)可口可樂的陣地了嗎？
 
辟成了一塊試驗田，在此賣起了百事旗下的飲料，包括功能型飲料“激浪”、運動型飲料“佳得樂”和百事與聯(lián)合利華共同開發(fā)的立頓茶飲料。
 
這無疑是一個大新聞，可口可樂與麥當(dāng)勞從1955年即開始的合作就這樣輕易地被百事打破了嗎？據(jù)了解內(nèi)情的業(yè)內(nèi)人士稱，在麥當(dāng)勞這樣的快餐連鎖店中最賺錢的東西就是飲料了，因此兩大可樂對快餐店的爭奪十分激烈，而麥當(dāng)勞也自然十分重視這樣的合作伙伴。從晚于可口可樂誕生12年的百事可樂1898年橫空出世以來，兩個可樂豪門的恩怨已經(jīng)一百余年了，再加上與麥當(dāng)勞、肯德基、漢堡王等快餐巨頭的聯(lián)盟，這無異于我國戰(zhàn)國時期合縱連橫的格局。難道，此次百事贏定了嗎？
 
誰是主謀？
 
這次百事旗下飲料打入麥當(dāng)勞，是兩大可樂又一回合的斗爭？抑或是麥當(dāng)勞重新在兩大可樂之間做抉擇？麥當(dāng)勞和百事，到底誰是主謀呢？著名學(xué)者胡適曾經(jīng)說過要“大膽假設(shè)，小心求證”，那么今天我們就遵照先賢的話假設(shè)和求證一下，看一看能得出什么結(jié)論。
 
假設(shè)一：麥當(dāng)勞主謀，百事協(xié)從
 
求證：2003年，麥當(dāng)勞確立了“I’m loving it”(我就喜歡)的品牌策略，開始主攻年輕人，著力打造更加時尚、青春的形象。這個策略恰恰與百事可樂“百事新一代”的口號相契合，盡管現(xiàn)在可口可樂的“要爽由自己”的口號也將年輕人作為主要的發(fā)展對象，而被視為美國精神代表的可口可樂仍然顯得相對保守。這一點也體現(xiàn)在電視廣告上，百事一般的訴求是名人、流行音樂、體育和年輕人，而可口可樂長期以來更偏重于歡樂、團(tuán)結(jié)、傳統(tǒng)等精神訴求。因此，消費百事可樂的年輕人比重相對較高，據(jù)統(tǒng)計，百事可樂15～24歲消費者的比重是30.1%，可口可樂則是28.5%。所以，麥當(dāng)勞希望找一個“門當(dāng)戶對”的、“年輕”的合作伙伴也是可以理解的。
 
此外，一直以來，麥當(dāng)勞都因為垃圾食品而被詬病，而碳酸飲料毫無疑問也是其中的組成部分。無營養(yǎng)、容易導(dǎo)致肥胖等都使碳酸飲料越來越不受歡迎，而功能型、運動型飲料以及茶飲料則具有較大的可接受度，受到越來越多追求健康的大眾的青睞。麥當(dāng)勞在努力淡化其垃圾食品形象，提倡健康生活時，加強非碳酸飲料的供應(yīng)則是再正常不過的了。今年2月，麥當(dāng)勞將在美國店內(nèi)出售的含糖雪碧改為無糖雪碧，這是麥當(dāng)勞與可口可樂的共同舉動，但這更進(jìn)一步證明了麥當(dāng)勞對原有非健康的碳酸飲料并不滿意。此次進(jìn)入麥當(dāng)勞的百事三款飲料分別是“激浪”、“佳得樂”和立頓茶，其中“激浪”是為了迎合郊區(qū)年輕人的口味而生產(chǎn)出來的功能型飲料，而“佳得樂”則是世界著名的運動型飲料，占有美國85%的運動型飲料市場，立頓茶更是以健康為主要賣點的。這三種飲料的市場占有率和受歡迎程度都很高，而且都避開了碳酸飲料的不健康因素。
 
也許大家都有一個疑問，麥當(dāng)勞也可以選擇可口可樂旗下的非碳酸飲料啊，難道可口可樂旗下就沒有非碳酸飲料嗎？當(dāng)然有，但是可口可樂的非碳酸飲料業(yè)務(wù)明顯遜于百事。據(jù)稱，可口可樂的碳酸飲料業(yè)務(wù)占其全部飲料業(yè)務(wù)的80%以上，而在百事這個比例只有2/3。可口可樂著力發(fā)展的用來應(yīng)對“佳得樂”的運動型飲料Powerade，現(xiàn)在仍不足以與佳得樂抗衡。在這種情況下，麥當(dāng)勞引進(jìn)百事旗下的非碳酸飲料自然是無可厚非的。
 
盡管麥當(dāng)勞并沒有對此事正面說明，但其發(fā)言人曾經(jīng)透露過正在美國的一些連鎖店中就消費者的飲料偏好選擇進(jìn)行調(diào)查。任何行動都不是沒有理由的，為什么偏偏現(xiàn)在做調(diào)查呢？調(diào)查本身就顯示了麥當(dāng)勞對繼續(xù)可口可樂專賣地位的動搖，可見，麥當(dāng)勞希望與代表著傳統(tǒng)和非健康的可口可樂逐漸撇清，百事可樂只是麥當(dāng)勞的下一個可選擇伙伴，當(dāng)然，似乎除了可口可樂之外，麥當(dāng)勞可以選擇的也只有百事可樂了。
 
假設(shè)二：百事主謀，麥當(dāng)勞協(xié)從
 
求證：經(jīng)過100多年的追逐和較量，百事近年的發(fā)展勢頭迅猛不可擋，2005年，其銷售額為290億美元，超過了可口可樂的220億美元。正如之前提到的那樣，碳酸飲料在百事的銷售額中所占的比重越來越低了，這正是百事所采取的避其鋒芒策略的體現(xiàn)和結(jié)果�？煽诳蓸吩谔妓犸嬃仙险加薪^對的優(yōu)勢，相反在其他領(lǐng)域則不敵百事。那么百事就要“以己之長攻人之短”，在非碳酸飲料市場突破，一步步壓縮可口可樂的陣地。因此，百事選擇的武器就是非碳酸飲料。有了武器，陣地又在哪里呢？
 
一直以來，各個餐飲連鎖店都是可口可樂和百事可樂爭奪的重要陣地，百事可樂還曾經(jīng)控訴可口可樂壟斷餐飲連鎖店渠道。在美國前十位的餐飲連鎖店中，有三家只供應(yīng)可口可樂(麥當(dāng)勞、漢堡王和達(dá)美樂比薩)，有三家只供應(yīng)百事可樂(必勝客、塔可鐘和肯德基)，另外四家既供應(yīng)可口可樂又供應(yīng)百事可樂（賽百味、Dairy Queen、7-Eleven和 Wendy's）。這樣看來似乎是平分秋色，但事實上可口可樂占的份額仍要高于百事可樂，因為占第一位的麥當(dāng)勞只供應(yīng)可口可樂，所以，要戰(zhàn)勝可口可樂，麥當(dāng)勞是百事最好的陣地。
 
將自己的非碳酸飲料打入麥當(dāng)勞無疑是百事的一個重大勝利，在麥當(dāng)勞-可口可樂這個鐵伙伴關(guān)系上劃了一道深深的口子。一直以來，迪斯尼、麥當(dāng)勞、可口可樂這個鐵三角關(guān)系在業(yè)界都十分為人稱道，但2006年迪斯尼與麥當(dāng)勞“分手”以來，這個鐵三角關(guān)系已經(jīng)開始破裂，而此次百事飲料進(jìn)入麥當(dāng)勞不啻是給這鐵三角關(guān)系敲響了喪鐘。如果這真的是百事對可口可樂發(fā)動的又一輪斗爭，那么百事已經(jīng)占了先機。難怪，百事可樂的發(fā)言人稱，很高興進(jìn)入麥當(dāng)勞，希望百事的產(chǎn)品消費者能夠喜歡。這每句話中都透露出勝利的微笑。
 
因此，這是百事對于可口可樂的打擊，而麥當(dāng)勞只是充當(dāng)了百事的幫手，當(dāng)然，它的最終目的還是幫自己。
 
誰會獲利？
 
通過求證，以上兩種假設(shè)似乎都十分有道理，也十分有可能，那么如果一定要得到一個結(jié)論的話，似乎這是麥當(dāng)勞和百事的合謀是最有說服力的。但這一合謀對雙方是否真的有利呢？誰是最終的獲利者呢？
 
首先來看可口可樂。對可口可樂來說，這無疑是一個不好的消息和兆頭，如果說有什么好處的話，那就只能說為其敲響了警鐘，使其認(rèn)識到巨大的威脅而變壓力為動力，采取有效的措施來應(yīng)對這一回合的斗爭。可口可樂說，相信自己的飲料，和麥當(dāng)勞的合作就是為了確保消費者得到想要的飲料。這是一種積極的應(yīng)對，可積極中還是露出了一絲遜人一籌的無奈。
 
那么對麥當(dāng)勞是不是真的有好處呢？這似乎值得商榷，且不論麥當(dāng)勞-可口可樂的組合是否已經(jīng)在消費者心目中形成固定的模式和情感，就像傳統(tǒng)的可口可樂一樣，變了更好的口味反而失去了消費者，單從其引入的飲料而言就未必適合。如果說激浪和立頓茶尚可理解的話，那么引入運動型飲料“佳得樂”就似乎不那么妥當(dāng)。運動型飲料主要適合于運動時及運動后飲料，多數(shù)人大概會在運動場附近的便利店中購買，趁運動間歇飲用或者是運動后一邊喝一邊準(zhǔn)備回家洗澡吧。試想誰會運動完后到麥當(dāng)勞去坐著喝一瓶佳得樂呢？
 
對于百事來說，這可真的是一個有百利而無一害的事情，發(fā)展了武器，拓展了陣地，這不是勝利又是什么？可見，百事才是這場斗爭的獲利者，我們似乎看到了在麥當(dāng)勞微笑的百事，而能否一直笑到最后，則要看可口可樂的回?fù)袅恕?/div>

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