也許，勞資雙方的矛盾永遠(yuǎn)是不可調(diào)和的，暫時的和平共處無非是一種假象。昨天還被視為企業(yè)最大財富的員工，今天就成了沃爾瑪“人才優(yōu)化”的犧牲品。沃爾瑪，全球最大的連鎖零售企業(yè)，因其在人力資源管理等方面的卓越表現(xiàn)，贏得了沃爾瑪中國75％員工的“完全敬業(yè)”，并據(jù)此獲得“2009年翰威特中國最佳雇主”的榮譽(yù)稱號。面對突如其來的裁員風(fēng)暴，在企業(yè)工會調(diào)停未果的情況下，各地市總工會紛紛介入，沃爾瑪才不得不暫緩執(zhí)行“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”方案。

    時至今日，沸沸揚(yáng)揚(yáng)的沃爾瑪“工會門”事件已暫告一段落，但它所留給我們的卻是一連串等待解答的難題。西方企業(yè)緣何懼怕工會？中國企業(yè)如何擺脫花瓶工會的陰影？更為重要的是，在妥善處理勞資關(guān)系這一核心問題上，人力資源部該扮演什么角色？如何成功轉(zhuǎn)型？

紛爭四起的沃爾瑪工會門事件

    沃爾瑪一向視工會為天敵，其創(chuàng)始人沃爾頓曾有不入工會的“家訓(xùn)”，在沃爾頓看來，工會是一股“分裂的力量，會使公司喪失競爭力”。早在2003年，中華全國總工會就開始要求沃爾瑪?shù)韧赓Y企業(yè)設(shè)立工會組織，但一直未果。沃爾瑪拒建工會，理由竟是“不建工會是其全球慣例”。國內(nèi)許多民營企業(yè)仿效沃爾瑪，對成立工會持反對意見，沃爾瑪成為推進(jìn)工會組織建設(shè)的一個反面教材。

    2006年7月29日，迫于市場競爭壓力，沃爾瑪深國投百貨有限公司晉江店工會成立，沃爾瑪不建工會的“全球慣例”在中國宣告終結(jié)。但事實上，沃爾瑪工會的象征意義遠(yuǎn)大于其實際意義。據(jù)報道，沃爾瑪內(nèi)部根本不支持工會，甚至通過各種方式暗示員工不得加入工會。

    果不其然，2009年4月，沃爾瑪以“組織構(gòu)架優(yōu)化”為名，打響了“分流”、“裁員”的槍聲。在此次沃爾瑪裁員事件中，沃爾瑪員工工會的力量非常薄弱，根本不足以維護(hù)員工的利益，而使瀕臨崩盤的談判死灰復(fù)燃的力量，乃深圳市總工會。

    對于這場由沃爾瑪中國區(qū)總裁陳耀昌發(fā)起的“陳氏變革”，可謂眾說紛紜。

    在沃爾瑪當(dāng)局者看來，此次“人員優(yōu)化”是適應(yīng)“市場成熟和業(yè)務(wù)發(fā)展”的需要，優(yōu)化后公司會更加高效；同時，會使員工對業(yè)務(wù)更加熟悉，員工的職業(yè)發(fā)展也會有更大程度的提升；而且，沃爾瑪?shù)摹癗+1”（N＝工作年限）補(bǔ)償計劃也是符合勞動法的法規(guī)的。沃爾瑪中國公關(guān)經(jīng)理牟明明表示，“人員優(yōu)化方案主要是將商場管理的5個層級減化為4個層級，因為中層領(lǐng)導(dǎo)相對競爭對手而言過于臃腫，所以分店中層管理崗位是首要優(yōu)化對象，此舉主要是在沃爾瑪公司仍在大力擴(kuò)張的形勢下做出的決定�！�

    一封沃爾瑪中國對內(nèi)部員工的通知書中這樣描述這次“分流”事件，“員工是公司最大的財富，公司管理層誠懇地邀請您參與該計劃�！�

    在沃爾瑪員工看來，此次“人員優(yōu)化”遠(yuǎn)沒有當(dāng)局者宣稱的那么動聽，實屬“變相裁員”，而且是一次很不公正的裁員。被“分流”的員工表示，他們必須在沃爾瑪給出的“三個爛蘋果”中選擇其一：降職降薪、平調(diào)外地、補(bǔ)償離職。

    據(jù)沃爾瑪員工反映，公司給出的前兩個選項（降職降薪和外調(diào)），實際上并沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有文字依據(jù)可查，可供選擇的其實就是“離職”這一個選項；但“N+1”的補(bǔ)償方案與他們的貢獻(xiàn)相比，是極其不合理的。所以，與其說是“優(yōu)化”，倒不如說是“裁員”更為貼切。

    對于此次沃爾瑪“架構(gòu)調(diào)整”，各方媒體給予了高度關(guān)注。有評論稱，沃爾瑪一直背負(fù)“壓榨供應(yīng)商”的惡名，此次“勞資”大考必然會激起沃爾瑪面臨“三面”楚歌。

    在調(diào)停此次“分流”事件的深圳市總工會看來，沃爾瑪此次“人員優(yōu)化”并非裁員。總工會一位負(fù)責(zé)人表示，“造成員工情緒波動的原因是沃爾瑪在做出涉及員工重大利益的決定時未與員工、工會溝通，進(jìn)而造成了沃爾瑪?shù)谋粍�，但沃爾瑪�(shù)目傮w方案并不能定性為‘裁員’。”

    從人力資源管理（尤其是人員配置）的角度講，無論是“裁員”還是“人員優(yōu)化”，一定是適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，陳耀昌面臨巨大的業(yè)績考核壓力（新開門店數(shù)、銷售業(yè)績、費(fèi)用節(jié)�。�，從中國門店的人員結(jié)構(gòu)看，“和美國沃爾瑪相比，還是有節(jié)省空間的”。所以，沃爾瑪中國必須在“費(fèi)用節(jié)省”上做文章，“人員優(yōu)化”乃必然選擇。

    三方博弈，誰是最大受益者？

    在這場“勞資關(guān)系”大戰(zhàn)中，我們看到了近乎白熱化的對立。從事件的處理結(jié)果來看，似乎令人欣喜。激進(jìn)的沃爾瑪，迫于工會的壓力，令“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”方案不得不暫時擱置，其配合工會的良好姿態(tài)，還是贏得了政府的尊重�？梢哉f，沃爾瑪用有限的撤退換回了豐厚的社會聲譽(yù)。

    作為弱勢群體的員工，借助于工會的力量，似乎找到了當(dāng)家作主的感覺，贏回了顏面。沃爾瑪當(dāng)局者表示，“尊重此次反映問題的同事”，在公司的《道德操守規(guī)范》中明確規(guī)定了禁止報復(fù)政策，并承諾確保這些政策和價值能夠百分之百得以執(zhí)行。

    作為這次事件的功臣，深圳市總工會找到了“金融危機(jī)下調(diào)解勞資糾紛的成功案例”。將沃爾瑪這只兇猛的零售巨獸馴服得溫良恭順，中國工會似乎也找到了在歐美等國同行面前炫耀的資本。

    唯一遺憾的是，沃爾瑪本次無視企業(yè)分店工會存在的一意孤行，昭示了各分店工會的失職，也再一次印證了企業(yè)工會無法獨(dú)立于資方的鐵桿法則。

    表面的和平共處并不能掩蓋勞資雙方不可調(diào)和的深層矛盾。從企業(yè)所有者的角度講，企業(yè)存在的價值就是為股東創(chuàng)造最大的財富，而不是解救員工于水火的福利院，此次沃爾瑪掀起的可能波及全國范圍內(nèi)140多家店面（涉及員工近萬名）的裁員風(fēng)波有力地印證了資方的處事哲學(xué)。從員工的角度講，盡管會努力支持企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要，也會理解企業(yè)的人員調(diào)整方案，但相比這些而言，他們更關(guān)心自身的薪酬福利和職業(yè)發(fā)展。此次“分流”，盡管沃爾瑪一再宣稱并非“裁員”，主要是適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步擴(kuò)張的需要，會為員工提供更大的職業(yè)發(fā)展空間。但在員工看來，無論企業(yè)的口號多么動聽，這種掃地出門的舉措還是難以接受。

    為化解勞資雙方的矛盾，找到一個“雙贏”的平衡點(diǎn)，需要一個中立機(jī)構(gòu)，那就是工會。關(guān)于工會存在的意義，中西方的觀點(diǎn)差別很大。

    在歐美國家，提起工會，企業(yè)可謂膽戰(zhàn)心驚，這一點(diǎn)在法國表現(xiàn)得最為淋漓盡致。在法國，作為員工利益的忠實代表，工會不僅可以抗拒企業(yè)的裁員計劃，同時，還以激進(jìn)的百萬人大罷工來表達(dá)對政府決策的不滿。此外，法國工會還能代表勞動者打官司和參與立法。法國工會的“罷工文化”在抵制裁員、維護(hù)員工既得利益的同時，其激進(jìn)的作法也打亂了正常的社會運(yùn)行秩序。

    美國工會的力量也不容小覷。在此次金融危機(jī)中，代表2.7萬克萊斯勒美國雇員的美國汽車工人聯(lián)盟（UAW）以公司破產(chǎn)為代價，在克萊斯勒汽車公司當(dāng)家作主，獲得重組后公司55％的股權(quán)。另外，有評論者分析，不斷傳來壞消息的通用，之所以經(jīng)營慘淡，病因不在于產(chǎn)品的失敗，也不是管理不善所致，其關(guān)鍵是僵硬而昂貴的雇傭協(xié)議，使公司背負(fù)了近乎無限的責(zé)任包袱，或者更直觀地說，是工會逼死了通用。

    相比激進(jìn)的西方工會，中國的工會更多地是在做一些錦上添花而非雪中送炭的事情。在很多國內(nèi)企業(yè)，工會的工作不是送溫暖、評勞模，就是豐富職工生活，他們多依附于資方，難以擔(dān)當(dāng)維護(hù)員工利益的重任。外資企業(yè)正是抓住了中國基層工會難以獨(dú)立的軟肋，才得以在《勞動合同法》的邊緣地帶游走。

    客觀地講，勞資矛盾之爭，不管結(jié)局是以激進(jìn)的罷工形式來宣告員工維權(quán)的勝利，還是以員工利益的損失來換取企業(yè)組織架構(gòu)的優(yōu)化，其實都是對企業(yè)資源的一種巨大浪費(fèi)，同時，也埋下了勞資矛盾進(jìn)一步激化的隱患。試想，失去企業(yè)這個發(fā)展平臺，員工的利益何以依附？同樣，失去員工的支持與信任，企業(yè)何以與競爭對手抗?fàn)帲克�以，在勞資之爭中，沒有任何一方的單贏，要么雙贏，要么雙輸。

    回顧中國企業(yè)人力資源管理的艱難探索之旅，盡管在管理工具的模仿和優(yōu)化上我們已經(jīng)有了可以炫耀的資本，但人力資源管理的低劣水平依然暴露無遺。其關(guān)鍵就在于，雖然我們完成了管理工具的國際接軌，但我們的HR管理者自身的角色轉(zhuǎn)型不到位，不能從根本上解決勞資矛盾，致使原本科學(xué)的政策和制度在執(zhí)行中蛻化變質(zhì)。于是乎，我們發(fā)出了西洋管理工具水土不服的感嘆。

    工會定位的尷尬與HR的轉(zhuǎn)型之痛

    在此，我們不去評價由于社會制度差異而產(chǎn)生的工會定位的不同，只想從沃爾瑪?shù)拇舜尾脝T風(fēng)波中來尋找提升我國企業(yè)人力資源管理水平的突破口。

    從人事管理到人力資源管理乃至人力資本開發(fā)，人力資源部完成了第一次質(zhì)變。質(zhì)變的結(jié)果是，HR管理者兼具了CEO戰(zhàn)略伙伴和員工利益代言人的雙重身份。但遺憾的是，由于角色轉(zhuǎn)型的不到位，HR經(jīng)理根本無法構(gòu)建起企業(yè)與員工“雙贏”的人力資源管理體系。

    以崗位價值評估為基準(zhǔn)的薪酬激勵體系激起了員工的強(qiáng)烈不滿，以KPI、360度為代表的考核體系淪為了“填表游戲”。此次，沃爾瑪以“結(jié)構(gòu)優(yōu)化”為名發(fā)起的人事改革，被指“變相裁員”。這些事件雖看起來各有緣由、互不相干，但根源都可在HR的轉(zhuǎn)型失敗中找到一些蛛絲馬跡。

    據(jù)悉，員工之所以對沃爾瑪?shù)拇舜巍胺至鳌庇媱澐磻?yīng)強(qiáng)烈，其中一個重要原因就是，沃爾瑪在進(jìn)行此次人事改革時沒有賦予員工應(yīng)有的知情權(quán)�；蛘哒f，站在資方的角度，這次“人員優(yōu)化”可謂合情合理；但對于養(yǎng)家糊口的員工來說，根本沒有心思去揣摩公司“架構(gòu)優(yōu)化”的深層原因，只能將其歸結(jié)為不講情理的“裁員”。

    經(jīng)濟(jì)危機(jī)侵襲之時，裁員的企業(yè)可謂比比皆是，為什么有的可以做到風(fēng)平浪靜，有的卻弄得天翻地覆？關(guān)于這個問題，HR管理者是應(yīng)該深思的。

    值得一提的是，無論是西方的強(qiáng)勢工會，還是中國的花瓶工會，都不可能完全替代人力資源部在處理員工關(guān)系上的重要職能。對于追求利潤最大化這一根本宗旨，企業(yè)所有者是不可能放棄的；而對于恃才傲物的知識型員工來說，其追求個人成長的夢想也是不容改變的。實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，HR經(jīng)理在傳達(dá)高層指令或上訴員工抱怨時，必須扮演價值觀念轉(zhuǎn)換器的角色，對“指令”和“抱怨”進(jìn)行解碼與重新編碼�；蛘哒f，只有借助于HR經(jīng)理的翻譯，老板與員工才能找到了對話的平臺，人力資源改革措施才能得以順利推進(jìn)。

    轉(zhuǎn)型的過程是痛苦的，但既然身為HR經(jīng)理，就應(yīng)該承擔(dān)起應(yīng)有的職責(zé)。以服務(wù)的心態(tài)執(zhí)行管理的職能，在成本化管理與人性化管理之間尋求平衡，這應(yīng)該成為HR經(jīng)理角色定位的基準(zhǔn)。

    作為CEO管理哲學(xué)的詮釋和細(xì)化，人力資源制度盡管在不同的企業(yè)、不同的時期，有其不同的表現(xiàn)形式，但若要使人力資源管理制度發(fā)揮應(yīng)有的作用，必須滿足企業(yè)發(fā)展與員工成長的雙重需要。站在企業(yè)的角度講，以節(jié)省人力成本開支為目的的裁員分流是極其正常的人事改革行為。但若站在員工的立場上，用他們發(fā)展個人能力、實現(xiàn)自我價值的標(biāo)準(zhǔn)來衡量，公司壓縮人工成本、追求最大利潤的用人理念是極其難以消受的�？梢哉f，在幾乎每一個企業(yè)，都存在著這種人性化管理需求與成本化科學(xué)管理之間的矛盾對立，此次沃爾瑪?shù)牟脝T風(fēng)波就是這種矛盾激化的結(jié)果。

    隨著工作的不斷細(xì)分，員工越來越難以看到個人工作范圍以外業(yè)務(wù)的真實運(yùn)作情況，他們往往通過企業(yè)的舉動了來捕捉當(dāng)局者的管理思想和企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢。所以，即便此次沃爾瑪真的是“分流”而非“裁員”，但其一意孤行的作法也會激起員工的強(qiáng)烈不滿。

    企業(yè)，作為節(jié)省交易成本的產(chǎn)物，要使其維持下去，必須有平衡內(nèi)部各種“分割力量”的中立機(jī)構(gòu)和調(diào)控手段。以“和諧”為主題的企業(yè)文化之所以引起各大企業(yè)的追捧，其關(guān)鍵就在于和諧是企業(yè)節(jié)約內(nèi)部交易成本、謀求興旺發(fā)達(dá)的靈魂所在。而能夠使和諧思想滲透到企業(yè)管理行為中的力量，一定是人力資源部，而不是工會，因為現(xiàn)實中工會所制造出的和諧是一種“面和心不和”的假象。

    從工會對沃爾瑪“裁員”事件的調(diào)停結(jié)果來看，表面的風(fēng)平浪靜并不能掩蓋內(nèi)部不可調(diào)和的勞資矛盾。若紛爭再起，我們不應(yīng)僅僅將其視為工會與沃爾瑪?shù)暮罄m(xù)博弈，而應(yīng)看成是HR轉(zhuǎn)型失敗的又一佐證。所以，最應(yīng)深思的，是我們的人力資源部。