相比家樂福靈活的“本土化”策略，沃爾瑪更加強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性。沃爾瑪?shù)挠�利模式主要是通過商品的進(jìn)銷差價(jià)和通過降低供應(yīng)鏈管理成本來獲得，而家樂福的盈利模式則主要是對(duì)供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)政策間接獲得的。兩個(gè)世界零售業(yè)巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的對(duì)陣早已開始，誰能勝出將取決于雙方每一個(gè)細(xì)節(jié)的較量。

龜兔賽跑，假如兔子不輕敵肯定是兔子跑得快，但如果沒有烏龜鍥而不舍的話，兔子速度再快也毫無意義可言。因?yàn)�，沒有對(duì)手便沒有競(jìng)爭(zhēng)，更沒有發(fā)展。其實(shí)，善跑的兔子發(fā)揮自己的潛在優(yōu)勢(shì)，會(huì)越跑越快，烏龜倘若改變策略、調(diào)整思路，終點(diǎn)也會(huì)近在咫尺。商界上的亦是如此，沃爾瑪和家樂福也在進(jìn)行著一場(chǎng)沒有硝煙的“較量”，當(dāng)然他們不是烏龜，更不是兔子，他們是為了同一個(gè)目標(biāo)而PK的對(duì)手。

入鄉(xiāng)隨俗對(duì)決墨守成規(guī)

連鎖經(jīng)營(yíng)的核心在于通過復(fù)制的方式使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得以延續(xù)，從而迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模膨脹，搶占市場(chǎng)份額。世界最大的連鎖企業(yè)沃爾瑪正是依據(jù)這種理論，將其在美國(guó)乃至歐洲市場(chǎng)形成的標(biāo)準(zhǔn)完全復(fù)制到中國(guó)市場(chǎng)上。在中國(guó)市場(chǎng)堅(jiān)持郊區(qū)化的發(fā)展戰(zhàn)略，以強(qiáng)大高效的物流配送系統(tǒng)為支撐，交叉發(fā)展沃爾瑪購物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、社區(qū)店三種業(yè)態(tài)。然而，沃爾瑪?shù)膹?fù)制只是單純的復(fù)制，卻忽視了創(chuàng)造性乃是復(fù)制得以延續(xù)的根本。

相反，家樂福在“本土化”上則取得了明顯的成功。通過合資的方式進(jìn)行“曲線救國(guó)”，因地制宜的單店管理，針對(duì)消費(fèi)差異擴(kuò)大各個(gè)門店的自主權(quán)，自1995年以“大賣場(chǎng)”形式進(jìn)入中國(guó)后，就將大力發(fā)展店鋪?zhàn)鳛槠鋽U(kuò)張的第一目標(biāo)。家樂福為了快于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)完成戰(zhàn)略布局，打破了常規(guī)和連鎖經(jīng)營(yíng)的管理體制，采取了店鋪發(fā)展遍地開花，各分店自行采購的做法，這雖是一著險(xiǎn)棋，但為其贏得了發(fā)展的空間。現(xiàn)在，家樂福已經(jīng)在中國(guó)的沿海城市和經(jīng)濟(jì)中心城市基本完成了戰(zhàn)略布局，比沃爾瑪快了兩到三年，這一時(shí)間為家樂福贏得了調(diào)整經(jīng)營(yíng)管理體制和系統(tǒng)的時(shí)間，家樂福也迅速成為國(guó)內(nèi)開店數(shù)量方面的翹楚。

在深圳，沃爾瑪擁有8家門店，10%的市場(chǎng)零售份額，而家樂福才2家門店，市場(chǎng)占有率為4%�？瓷先ノ譅柆斎〉昧藘�(yōu)勢(shì)，但是如果平均到單門店，家樂福卻是獲勝者；在沈陽，家樂福不但是市場(chǎng)份額的優(yōu)先者，在單店產(chǎn)出上更是沃爾瑪?shù)囊槐丁Ｎ譅柆斣��?jīng)搶在家樂福之前與上海方面商談在上海的開店事宜，但是由于沃爾瑪堅(jiān)持把結(jié)算中心放在深圳，此事一直未果。因?yàn)槲譅柆斦J(rèn)為將總部設(shè)在深圳，各地分公司都屬總部管轄，其財(cái)務(wù)也必須經(jīng)總部統(tǒng)一結(jié)算，因而稅收不可避免的會(huì)從門店所在地流向深圳，這也是不少城市對(duì)沃爾瑪進(jìn)駐報(bào)以淡漠態(tài)度的原因之一。所以，家樂福各個(gè)店擁有自己的財(cái)務(wù)權(quán)，比較松散的連鎖，顯然很適合中國(guó)的國(guó)情。相比同期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的沃爾瑪，家樂福是在中國(guó)最早實(shí)現(xiàn)盈利的，一個(gè)重要原因就是家樂福開店的速度與數(shù)量遠(yuǎn)超過沃爾瑪。

而沃爾瑪選擇在深圳設(shè)立總部，總會(huì)被人視為是一家區(qū)域性公司而不是世界第一的大公司，這一地理位置的選擇大大影響了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地的跨區(qū)域開店的速度。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)，中國(guó)的南方地區(qū)對(duì)連鎖商的供貨多為規(guī)模較小的供應(yīng)商，在理念和實(shí)力上都不可能配合沃爾瑪進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)的布局，大大阻礙了沃爾瑪在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的發(fā)展速度。

“城市速度”制勝“農(nóng)村策略”

家樂福在中國(guó)的門店分布主要集中在大型省會(huì)和直轄市的黃金地段，相比之下，沃爾瑪?shù)拈T店選擇基本上都集中在一些二線城市的城鄉(xiāng)結(jié)合部。盡管小城鎮(zhèn)環(huán)境是沃爾瑪引以自豪的成功因素之一，但現(xiàn)實(shí)的中國(guó)并沒有讓它的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來。盡管在很多人眼里，沃爾瑪在網(wǎng)點(diǎn)布局上的暫時(shí)歸根其一直秉承的“農(nóng)村包圍城市”策略，不過在中國(guó)公路建設(shè)和私車普及率不高的前提下，沃爾瑪和家樂福在中國(guó)廝殺的主戰(zhàn)場(chǎng)還是大城市，這方面出身小城鎮(zhèn)的沃爾瑪在把握城市消費(fèi)群的經(jīng)驗(yàn)上，顯然要遜于出身大城市的家樂福。

沃爾瑪、家樂福作為“外來的和尚”，開店的數(shù)量直接決定其盈利的速度與時(shí)間。根本上講，家樂福在中國(guó)的擴(kuò)張欲望遠(yuǎn)比沃爾瑪強(qiáng)烈的多。從1996年沃爾瑪首次進(jìn)入中國(guó)，十年當(dāng)中，沃爾瑪始終立足于深圳，游離于華南市場(chǎng)，保守和謹(jǐn)慎未能使其完成全國(guó)的擴(kuò)張布點(diǎn)。而同期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的家樂福，依據(jù)上海的有利地理為中心，以合資、租借等方式靈活地向全國(guó)進(jìn)行布局和擴(kuò)張。沃爾瑪在選址開店的時(shí)候從考察到開張大概需要一至兩年的時(shí)間。每次選址之前，沃爾瑪都要向當(dāng)?shù)卣�府咨詢，店址是否符合�?dāng)?shù)氐纳虡I(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃。然后，再進(jìn)行一系列的市場(chǎng)調(diào)查，包括當(dāng)?shù)厥忻袷杖胨�平、本地供�?yīng)商狀況、商品配送系統(tǒng)等，估算商店未來的收入、毛利和盈利時(shí)間等。

家樂福在中國(guó)的發(fā)展曾一度停滯，主要原因就是它在中國(guó)開設(shè)的許多分店只得到了當(dāng)?shù)卣�府的認(rèn)可，而沒有獲得行業(yè)主管部門的批準(zhǔn)。但家樂福運(yùn)用靈活多變的“外交策略”游刃有余地解決了存在的問題后，很快修復(fù)了與各級(jí)政府的關(guān)系。家樂�！按虿吝吳颉钡淖龇◣椭�其贏得了中國(guó)戰(zhàn)場(chǎng)上的勝利。相比，沃爾瑪?shù)恼�府公關(guān)似乎做得很是成功，與家樂福不守規(guī)矩的形象相比，沃爾瑪更像一個(gè)“三好學(xué)生”。其實(shí)它的這種形象是給中國(guó)政府出了一張極富策略的牌——跨行業(yè)采購。因?yàn)�，沃爾瑪每年在中�?guó)巨大的采購量對(duì)于中國(guó)政府來說，顯然是一件好事，作為回報(bào)，沃爾瑪會(huì)很“文雅”地得到開店的許可證，而不像家樂福那樣總是被政府發(fā)出“黃牌”警告。

本土化的意義就是每一個(gè)零售分店就是它所處國(guó)家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕�氛圍。因此，家樂福憑借其多年的跨地區(qū)、跨文化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，靈活應(yīng)用各店擁有自己的財(cái)務(wù)權(quán)，比較松散的連鎖方式，顯然受到了中國(guó)多數(shù)城市的歡迎。但是，沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實(shí)力不容忽視。它所代表的正是21世紀(jì)中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展方向及連鎖零售業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但目前中國(guó)現(xiàn)有的物流水平，不能使其得到有效的發(fā)揮。盡管這些經(jīng)驗(yàn)和中國(guó)本身的情況尚不能很好地融合，但沃爾瑪具有的每一項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)都是一個(gè)非常優(yōu)良的零部件，一旦這些零部件和中國(guó)國(guó)情融為整體，它所爆發(fā)的力量是無可限量的。