2005年，負責沃爾瑪網(wǎng)站運營的Fleming（弗來明）接替退休的沃爾瑪營銷副總裁Robert.F.Connolly，被任命為沃爾瑪?shù)氖紫癄I銷官，他的使命是艱巨的。當時，這個世界級的巨無霸面臨增長放緩、盈利能力下降的困境，迫切需要尋找新的增長動力和擴展新的盈利空間。弗來明先生曾在沃爾瑪?shù)母偁帉κ諸arget公司工作19年，有豐富的零售業(yè)管理和時尚用品經(jīng)營經(jīng)驗，2000年加入沃爾瑪以后，負責沃爾瑪網(wǎng)站的運營和在線銷售工作，對網(wǎng)絡營銷得心應手，他的經(jīng)驗和能力得到沃爾瑪董事會的一致認同，每個人都期待有所變化，期待一個新的增長奇跡。時任沃爾瑪董事長兼CEO的杜克先生Duke說：我們期待他獨特的風格和創(chuàng)新精神能為我們的營銷工作帶來怎樣的變化。
　　就任之初，弗來明先生在談及銷售與營銷的區(qū)別時說：銷售關注的是產(chǎn)品和銷量，而營銷關注的是品牌和消費者。作為一名零售業(yè)界的老兵，他過去更多地是對產(chǎn)品感興趣，四年經(jīng)營沃爾瑪網(wǎng)站的經(jīng)歷，使他必需對消費者的要求即時反應，有了與消費者一對一交流的體驗。對消費者的分析是非常重要的，也是許多企業(yè)首席營銷官想做而做不好的一件事。沃爾瑪是一個高技術的企業(yè)，記錄有海量的顧客消費信息，從中可以分析出顧客對沃爾瑪真實的想法。弗來明先生成功地將沃爾瑪?shù)念櫩头譃槿�類�?

　　1、忠誠者：每年在沃爾瑪采購達57次（超過每周一次），77%的日用品消費都貢獻給沃爾瑪，采購品類在5個以上的消費者；

　　2、選擇者：每年在沃爾瑪采購26次（每兩周一次），28%的日用品消費都貢獻給沃爾瑪，采購品類在2至4個之間的消費者；

　　3、懷疑者：那些每年在沃爾瑪采購5次，主要是因為時間緊迫的原因被迫消費，而并不愿意選擇沃爾瑪?shù)南�費者�！�

　　如何讓懷疑者和選擇者變成忠誠者，如何讓忠誠者更滿意，是弗來明先生的挑戰(zhàn)。又是通過數(shù)據(jù)分析，他清楚地知道消費者的變化趨勢，因此，他胸有成竹，提出了五點對策：

　　1、由于人們越來越關注健康和食品安全，沃爾瑪更多地增加了有機食品和以有機棉為原料的產(chǎn)品。一般此類產(chǎn)品的成本比競爭產(chǎn)品要高25%-30%，沃爾瑪成功地將價格控制在只比競爭產(chǎn)品高10%左右；

　　2、由于有720萬個美國家庭在未來4年內將改變生活形態(tài)，如開始組建新的家庭、開始有孩子、開始進入空巢時期等等，他們需要的產(chǎn)品也將改變。所以，沃爾瑪在新家庭比較多的地區(qū)擴展了嬰兒用品部，針對空巢家庭推出在線旅游計劃服務項目等；

　　3、由于美國目前有4300萬西班牙裔人，約占美國人口的7%，他們很注重家庭、食品和娛樂。沃爾瑪設有350個商店專門為這些消費者服務，門店數(shù)量還在擴大。這些商店提供適合他們獨特習俗的食品，如豆子、米飯、芒果，以及12個牌子的玉米餅和各種各樣的胡椒、辣椒等；為了服務這些西班牙家庭，在這350個店內，沃爾瑪建立了很大面積的嬰兒用品店中店； 

　　4、由于消費者特別是“選擇者”和“懷疑者”最看重的因素是時間與便利，沃爾瑪決心大幅度改善消費購物體驗，變得更快、更簡便、更清楚。沃爾瑪為此新開了一家20萬平方英尺的實驗店，從商店選址、商品品類、海報等都是全新的設計，比如在這里一瓶葡萄酒價格可高達500美元；

　　5、由于消費者特別是年青一代越來越注重環(huán)境保護，沃爾瑪提出建立可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，包括現(xiàn)在廣為人知的綠色采購理念。弗來明先生說，從長遠看，這將有助于我們建立堅實的顧客忠誠。

　　這些理由是很容易理解的，改革也是很容易推進的，但這是遠遠不夠的，沃爾瑪太大了，每年沃爾瑪新增的營業(yè)額就能在世界500強中排在前70名，要推動沃爾瑪持續(xù)前進需要更強的變革。困難的工作在于品牌重建，在于如何讓沃爾瑪品牌重新煥發(fā)活力。沃爾瑪首次在美國時尚雜志上刊登廣告，希望改變其平價商店的形象。沃爾瑪每年有5億美元的廣告支出，弗來明先生雄心勃勃。

　　當變革真正觸及沃爾瑪?shù)暮诵膬r值時，事情就不是那么容易了，結果也不是很快就會顯示出來，首席營銷官最富挑戰(zhàn)也最難被認同的就是品牌管理的成果。2007年初，沃爾瑪宣布，弗來明先生離職，就任沃爾瑪新設立的首席銷售官一職，由他的副手奎因先生接任首席營銷官。此前，營銷部的高級副總裁Julie Roehm因涉嫌商業(yè)賄賂被公司解雇引發(fā)了不小的風波，連公司CEO斯科特都被卷入，但我認為，這絕不是弗來明先生離職的原因。弗來明先生在擔任首席營銷官的一年半時間內，為沃爾瑪帶來了許多令人驚喜的變化，進行了大膽的嘗試，可是遺憾的是，整體效果并不是很理想，局部的革新并沒有改變沃爾瑪這艘巨輪的航向，沃爾瑪更需要一位推動戰(zhàn)略變革的首席營銷官。戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術，才是首席營銷官的首要職責。

　　新任首席營銷官奎因先生有更豐富的經(jīng)歷，曾任職于美國Quaker公司和強生公司，在加入沃爾瑪之前，是百事公司的首席營銷官。奎因先生將自己的使命定義為：建設一個更美好的沃爾瑪。作為弗來明先生的副手，他用弗來明先生對沃爾瑪?shù)脑u價“象一個沒有分區(qū)的城市”來說明自己面臨的挑戰(zhàn)和機遇，他將繼續(xù)使消費者在沃爾瑪購物變得更有效率、更簡便。據(jù)沃爾瑪與寶潔公司的聯(lián)合調查顯示，平均每個消費者每次在沃爾瑪逗留21分種，采購清單上的10種商品只有7種采購成功�？�因先生認為沒有采購成功的3種商品正是沃爾瑪?shù)臋C會所在。

　　品牌困境依然存在。對很多人來說，沃爾瑪?shù)母偁帉κ諸arget就是一個品牌，而沃爾瑪只是一個有許多品牌商品的購物場所�？�因先生說，愿意認為自己“精明”的人比愿意認為自己“時髦”的人要多87%，這正是沃爾瑪?shù)钠放苾?yōu)勢。奎因先生已經(jīng)在沃爾瑪內部舉辦了多場會議，討論沃爾瑪?shù)钠放平ㄔO問題。這只是一個起點，我認為奎因先生還需要建立一個強大有影響力的顧問團隊，來說服沃爾瑪?shù)亩�事會。孤軍奮戰(zhàn)的首席營銷官是不會成功的。

　　以前，美國人認為沃爾瑪沒有什么營銷，甚至認為沃爾瑪與營銷基本上是一個反義詞，現(xiàn)在，通過兩任首席營銷官的努力，沃爾瑪?shù)臓I銷實踐越來越受到人們的關注，他們正在創(chuàng)造品牌價值。