“家樂福的這次改革如果失敗，那么他們的中國店長可能將會是世界上最倒霉的一群家伙，既失去了權(quán)力又背負(fù)著業(yè)績壓力�！闭f這話的是全球最大零售商沃爾瑪在華一家門店的店長，作為競爭對手，這樣的言論很容易會讓人認(rèn)為這是幸災(zāi)樂禍，但實(shí)際上這位沃爾瑪?shù)膯T工本意是對同行眼下的處境表示理解和同情。

　　作為中國市場迄今為止最為成功的外資零售商，家樂福一直是本土和跨國同行羨慕的對象。它是最早通過“合資”形式在華開展業(yè)務(wù)的公司；第一次將“大賣場”的概念引入了當(dāng)時(shí)還是以百貨商店為主要業(yè)態(tài)的中國零售業(yè)，隨后本土企業(yè)對其開始了“集體學(xué)習(xí)”；與此同時(shí)，它又顯示出了戰(zhàn)略眼光，不斷在全國布局開店，這讓其門店數(shù)量和銷售額遙遙領(lǐng)先對手。時(shí)至今日，家樂福已經(jīng)擁有了95家門店，依然排名第一。

　　但就在急速擴(kuò)張12年后，這家全球第二大的零售商在華第一次出現(xiàn)了疲態(tài)。2007年2月前后，家樂福的中方合資伙伴稱，因?yàn)閺V州的5家門店仍然處于虧損狀態(tài)，有意降低持股比例。而在此之前家樂福也關(guān)閉了位于西安的大賣場，這是其在華首次關(guān)閉賣場的行為。

　　更大的管理危機(jī)也在內(nèi)部擴(kuò)散。1992年法國人施榮樂(J.L.Chereau)掌管家樂福中國區(qū)時(shí)，曾大力推行“店長集權(quán)制”——店長可以全權(quán)負(fù)責(zé)自己門店的選址、采購、配送、物品擺放等，以最大限度地發(fā)揮靈活性的模式，這讓家樂福一方面在短時(shí)間內(nèi)能迅速擴(kuò)展，另一方面各個(gè)門店的利潤率又得到了保障。但是，隨著門店超過90家后，門店各行其是，不但沒有規(guī)模效應(yīng)，供應(yīng)鏈控制難度太大，也無法降低管理成本，反過來又拖累了其擴(kuò)張速度和利潤率。

　　這讓享受高速增長的家樂福難以接受。2007年1月，47歲的法國人羅國偉（EricLegros）接替退休的施榮樂出任中國區(qū)CEO，旋即開始了大規(guī)模的調(diào)整。羅國偉行事低調(diào)，手腕靈活強(qiáng)硬，喜歡深入一線，此前曾任家樂福阿根廷總裁，而且，最重要的是，外界認(rèn)為他與中國區(qū)完全沒有歷史淵源，因此沒有利益和人情的包袱，可以輕裝上陣，是最適合推動變革的人。

　　甫一上任，羅就將“中國區(qū)總部—4個(gè)大區(qū)—7個(gè)區(qū)域—門店”調(diào)整為“中國區(qū)總部—4個(gè)大區(qū)—15個(gè)區(qū)域—門店”的四級管理架構(gòu)，并且著手將門店權(quán)力收歸CCU（城市采購中心）。各地根據(jù)實(shí)際情況有不同的時(shí)間表，比如早在2006年6月，羅國偉就在烏魯木齊家樂福一店做起了內(nèi)部運(yùn)營的變革實(shí)驗(yàn)�！暗浇衲�4月，全中國的CCU和門店變革都已算是基本完成了�！币晃患覙犯�內(nèi)部人士對本刊證實(shí)。

　　這意味著，在新結(jié)構(gòu)下，曾被視為家樂福在華成功的主要利器 “店長集權(quán)制”將徹底退出歷史舞臺——原來屬于店長和手下處長、課長的采購、促銷、調(diào)價(jià)權(quán)力被上收到CCU；一些冗余職位正在被砍掉，目的是節(jié)省成本；同時(shí)“驅(qū)趕”呆在辦公室的營運(yùn)管理人員到店面去……毫無疑問，在業(yè)內(nèi)看來，店長們是這次改革的最大“犧牲品”，他們未來的地位歸屬甚至成為眼下行業(yè)中最熱門的話題。

　　不少旁觀者也把羅國偉的舉動看成了家樂福全球改革的一部分。2005年2月，全球CEO何塞·路易斯·杜蘭 (Jose Luis Duran) 一上任，就開始對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行改革。這些措施基本上旨在解決家樂福在歐洲，尤其是法國的疲軟，同時(shí)也要清理海外市場多年來過分為求擴(kuò)張速度而存在的一些問題，如利潤率降低、管理不到位等等。

　　2007年1月16日，在與施榮樂正式的交接儀式上，羅斬釘截鐵地對在場的人說：“家樂福不會和過去（施的時(shí)代）一樣了。”

　　壽終正寢

　　在變革正式開展以前，每天上午8點(diǎn)半開店前的一段時(shí)間，假如旁觀者能親眼目睹一位家樂福店長巡店的情形，可能會認(rèn)為這是現(xiàn)代版的“國王出巡”—— 一般店長身后會跟著相關(guān)營運(yùn)部門的5位處長、25位課長及助理，店長隨時(shí)發(fā)現(xiàn)情況，然后提出要求，身邊的人則迅速記下，立刻貫徹。在這些1萬平米左右的賣場里，店長的權(quán)力除去檢查庫存、控制損耗之外，還包括訂貨、定價(jià)、促銷和陳列，以及5000個(gè)SKU（商品存貨的數(shù)量單位）的商品采購建議。相應(yīng)的，他們則需要負(fù)責(zé)門店利潤每年要達(dá)到一定增長。

　　這種業(yè)績導(dǎo)向和權(quán)力下放的結(jié)果，是讓店長和處長、課長們個(gè)個(gè)成為了實(shí)權(quán)人物——采購人員給家樂福門店送來采購名單，課長可以從中選擇他們認(rèn)為適合門店銷售的商品進(jìn)店，也能根據(jù)實(shí)際情況淘汰賣得不好的產(chǎn)品。在家樂福，消費(fèi)者要大量購買的東西，比如日化用品、米、肉、油，這些敏感商品，會由總部規(guī)定始終比周邊競爭對手便宜5個(gè)點(diǎn)，以保證家樂福的競爭力。但是其它非敏感商品，比如鍋碗瓢盆、紡織、電器等，課長有直接調(diào)價(jià)的權(quán)力。至于每年固定8次的節(jié)慶促銷和臨時(shí)性的促銷，費(fèi)用或者是促銷盈利的返點(diǎn)額度，詳細(xì)的內(nèi)容也由供應(yīng)商和門店的課長直接商定。

　　在這樣廣闊的權(quán)力范圍內(nèi)，滋生腐敗自然而然�！胺椒ㄓ袔装俜N，”一位家樂福員工對本刊承認(rèn)說。比如名義上，商品在超市里面的擺放位置和面積可以由各個(gè)供應(yīng)商自主選擇，但實(shí)際上，好壞位置的分配掌握在門店課長的手中。而為了使自己部門的毛利正常，家樂福內(nèi)部也出現(xiàn)過通過更換生鮮商品標(biāo)簽日期的辦法來減少損耗的事件。此外，家樂福內(nèi)部嚴(yán)格的商品損耗管理也讓內(nèi)部人員常常將過高的損耗風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商身上——為了完成目標(biāo)，管理者有時(shí)會對這些情況眼開眼閉。

　　毫無疑問，從長遠(yuǎn)看，這些行為會轉(zhuǎn)化成商品的隱性成本，傷害顧客，最終損害家樂福。

　　事實(shí)上，在羅國偉上任之前，家樂福曾試圖通過一次結(jié)構(gòu)調(diào)整來改變這樣的局面， 2005年2月，當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理施榮樂被提升為中國區(qū)總裁，原日本區(qū)總經(jīng)理杜博華接任總經(jīng)理。杜隨后主導(dǎo)了一次中國區(qū)管理架構(gòu)變動，在家樂福原有的七個(gè)區(qū)域之上又設(shè)立東、南、西、北四個(gè)地區(qū)總部，并從中國區(qū)以外調(diào)任4名高級管理人員分別擔(dān)任區(qū)域經(jīng)營管理職務(wù)，目的是由分權(quán)（尤其是商品采購）向集中管理過渡。但是這個(gè)改革并未觸及門店問題本質(zhì)，更多地被家樂福內(nèi)部的人看成是杜博華意圖架空施榮樂的權(quán)力斗爭。最終結(jié)果是，施榮樂安然留任中國區(qū)總裁，杜博華調(diào)往中國臺灣，管理變革不了了之。

　　而原本是家樂福阿根廷總裁的羅國偉上任后，直接從門店開始下手。從2006年10月開始，門店的促銷和陳列權(quán)被上收歸它所屬的CCU所有。在CCU中配備有人事、定貨、資深防損、財(cái)務(wù)、資深收銀，這些部門負(fù)責(zé)對門店的相應(yīng)部門進(jìn)行管理和審查�，F(xiàn)在，區(qū)域性的供應(yīng)商要進(jìn)入家樂福采購系統(tǒng)，他們與各門店的促銷活動的費(fèi)用和細(xì)節(jié)問題都先要和CCU談判。在一些地區(qū)，甚至上收了商品的陳列權(quán)，家樂福的采購部門會給出商品的陳列位置、面積圖紙，門店只能按照要求擺放。原先隸屬各個(gè)門店市場的市場調(diào)查部門也被統(tǒng)一放到CCU里，調(diào)價(jià)現(xiàn)在也由CCU統(tǒng)一決定。

　　這樣一來，店長最主要的日常工作不再跟利益密切相關(guān)，變成了想辦法鼓舞員工士氣和發(fā)掘員工的商業(yè)潛力。同時(shí)，他們也是店里最清楚規(guī)范的人——這里的規(guī)范成千上萬，從貨架布置到辦公室墻上宣傳畫的張貼方法，家樂福全球基本都有統(tǒng)一規(guī)定。讓這些規(guī)范不打折扣地執(zhí)行下去，挑選合適的人來管理店面，成了店長未來的主要工作。

　　“我們花在賣場的時(shí)間會越來越長�！币晃坏觊L對企業(yè)說。他巡店的內(nèi)容將會更為精細(xì)和面面俱到，大到包括保持賣場清潔、關(guān)注空氣溫度、通道是否通暢，細(xì)到比如冷凍柜溫度是否合格、貨物的擺放是否合理，促銷堆頭擺得是否賞心悅目……曾在權(quán)力中心的店長要適應(yīng)新的環(huán)境，準(zhǔn)備開始扮演經(jīng)驗(yàn)豐富、精明而又溫和的教練角色了。

　　“沃爾瑪化”

　　CCU成立，被一些業(yè)內(nèi)人士戲稱為家樂福在“沃爾瑪化”。盡管家樂福目前業(yè)態(tài)還和中央集權(quán)的沃爾瑪有著很大分別，但是就單個(gè)CCU內(nèi)的情況來看，它確實(shí)在向沃爾瑪式的集中管理發(fā)生微妙的轉(zhuǎn)變。

　　首先發(fā)生變化的是采購。家樂福地區(qū)性采購量非常大，僅在門店的生鮮食品和雜貨中，地區(qū)性采購就分別占到了總體采購的100%和50%以上。進(jìn)入了家樂福地區(qū)采購商品目錄的供應(yīng)商過去要跟各個(gè)店面分別談判，但是現(xiàn)在CCU將門店的采購權(quán)上收以后，CCU的采購人員會集合各門店的需求去跟供應(yīng)商統(tǒng)一談判，決定返點(diǎn)、促銷的種類、額度和方式。相比以前各門店的單兵作戰(zhàn)，CCU不但有規(guī)模優(yōu)勢，而且它的采購人員往往是從門店里靠談判技巧被提拔上來的，這樣的人往往能對供應(yīng)商取得更多優(yōu)勢。

　　收權(quán)也在一定程度上抑止了腐敗。以前供應(yīng)商會想辦法給家樂福的談判人員回扣，但是現(xiàn)在家樂福會統(tǒng)一采購價(jià)格。比如門店租用冰柜實(shí)行競價(jià)制時(shí)，由出價(jià)高的人獲得冰柜使用權(quán)，這個(gè)競價(jià)過程中就會出現(xiàn)“灰色交易”，權(quán)力收歸CCU之后，以前定價(jià)3000元的冰柜統(tǒng)一漲到了5000元，不再競價(jià)。

　　其次是家樂福員工的職責(zé)范圍。之前，營運(yùn)部門的員工堪稱“十項(xiàng)全能”，除去日常營運(yùn)，還要負(fù)責(zé)定、退貨、庫房管理，促銷，甚至要管清潔衛(wèi)生。事務(wù)如此繁雜，以至于他們紛紛哀嘆“每天都要超時(shí)工作”。但是從2006年10月開始，庫房管理逐步劃分給了后臺服務(wù)部門，營運(yùn)部門作為“前臺”的概念被重新確定了，員工不再是把大部分時(shí)間花在庫房里，而是要想辦法發(fā)掘現(xiàn)有商品的潛力，規(guī)范整理賣場，把服務(wù)做得更好。

　　這些變化導(dǎo)致外界和內(nèi)部一致的擔(dān)心是，家樂�！拔譅柆敾�”后，短期內(nèi)是否會影響和供應(yīng)商的關(guān)系——由于門店失去了原先的權(quán)力，供應(yīng)商會發(fā)現(xiàn)自己不幸地被夾在門店課長和CCU之間受夾板氣，因?yàn)镃CU的決定可能被門店用各種理由駁回，而供應(yīng)商去找CCU又怕得罪門店的實(shí)際管理者�！斑@只是一個(gè)過渡階段，最終我們還是會找到利益平衡點(diǎn)的”，家樂福中國區(qū)一位不愿透露姓名的管理層對本刊說。

　　對羅國偉而言，他對家樂福今后幾年內(nèi)發(fā)展的構(gòu)想是建筑在這個(gè)變革上的。他的計(jì)劃是，在每個(gè)CCU的范圍內(nèi)密集開店，獲得區(qū)域內(nèi)的規(guī)模效應(yīng)。未來選址的原則不再把數(shù)量和速度放在第一位，而是越來越講究投資回報(bào)與規(guī)模效應(yīng)。

　　照此原則，過去一些為了突破而選擇的城市，或者投資回報(bào)不好的地點(diǎn)已經(jīng)被從未來的計(jì)劃里刪去。此外，他還要求新建的店在固定資產(chǎn)上厲行節(jié)約，如在裝修時(shí)，選擇比以前便宜的地磚；把賣場招商店鋪的卷簾門從鋼制變成竹子的；至于那些生意一般的商場，家樂福還會適當(dāng)縮小賣場面積，留出更多的空間去招商�！翱傊�，在未來的幾年里，家樂福的核心文化會變得更講究投資回報(bào)，更現(xiàn)實(shí)�！�

　　此外，家樂福后臺的物流配送也會改進(jìn)。從進(jìn)入中國市場至今，家樂福一直讓供應(yīng)商為自己的門店提供直送以節(jié)省物流費(fèi)用，但是一旦店面規(guī)模大到一定程度，家樂福勢必要將后臺物流整合在一起，否則由供應(yīng)商分別為其門店送貨，既不經(jīng)濟(jì)也無法控制時(shí)間。但是此舉難度相當(dāng)大，在此方面做的最好的沃爾瑪，也出現(xiàn)過由于供應(yīng)商不能及時(shí)準(zhǔn)確地把貨物送到配送中心，導(dǎo)致沃爾瑪精準(zhǔn)的物流配送不得不一改再改，店內(nèi)經(jīng)常出現(xiàn)缺貨。因此，家樂福物流整合尚未有準(zhǔn)確時(shí)間表。

　　但可以肯定的是，如果在“沃爾瑪化”的同時(shí)家樂福仍能保持固有的靈活性，那么這些外資零售巨頭之間的故事會越來越好看。